تهیه یک طرح پیشنهادی خوب و جامع ( Proposal) امروزه یکی از نقاط قوت سازمان های پروژه محور یا پیمانکاران به حساب می آید.

به طور کلی هرProposal   از 3 بخش تشکیل می شود:

• بخش فنی Technical section
• بخش مدیریتی Management section
• بخش هزینه Cost section

• بخش فنی :این بخش معمولاً مشکل ترین و پیچیده ترین قسمت یک طرح پیشنهادی بوده وشامل موارد زیر است:
• -شرح مسئله
• -بحث فنی  (محدوده کار، مشخصات محصول یا خدمات، خطرات احتمالی، زمان بندی کلان یا جزئی)
• -طرح ریزی برنامه ( برنامه ریزی نیروی انسانی مورد نیاز فازهای انجام کار، معرفی پرسنل کلیدی و تخصیص آنها به فازها)
• -شرح تجهیزات و تسهیلات اصلی مورد نیاز
• -فرضیات، تفاوتها و استثناها( مغایرتها با مشخصات یا شناسنامه کار معرفی شده از طرف مشتری)
• -اطلاعات تکمیلی و تجربیات قبلی ( در زمینه مشابه )

2- بخش مدیریتی : این بخش معمولاً آسانترین قسمت یک طرح پیشنهادی است زیرا اطلاعات آن در طرحهای قبلی موجود بوده و شامل موارد زیر است:

• توانائی مدیریتی ( ساختار سازمانی، ثبات مالی و اقتصادی شرکت، مشخصات کلی پرسنل، سیستمهای اداری و تجاری و ...)
• مدیریت برنامه ( ساختار مورد نظر برای مدیریت پروژه، شرح وظائف و مسئولیتهای مدیر پروژه، رزومه پرسنل کلیدی، نحوه ارتباطات با مشتری، شیوه مدیریت کردن پیمانکارهای جزء و مشارکتها)
• تسهیلات مورد نیاز
• کنترل زمانبندی و هزینه (شیوه پیگیری فعالیتها و مقایسه برنامه با واقعیت و نحوه گزارش دهی آنها) 
• تاریخچه و تجربیات شرکت

• بخش هزینه :محتوای این بخش به نوع قرارداد و ماهیت محصول یا خدمات پیشنهادی بستگی دارد که شامل موارد زیر است:
• بیانیه (شناسنامه) کار(مشخصات کامل کار مورد درخواست)
• کلان هزینه ها(اقلام عمده هزینه کل طرح)
• زمانبندی انجام کار
• مبنای محاسبه سود
• تجهیزات و امکانات قابل تأمین از سوی مشتری
• اقلام هزینه
• طرح محاسبه هزینه اقلام و هزینه کل
• تکنیکهای بر آورد هزینه( سیاستها و روشهای شرکت در بر آورد هزینه)
• اطلاعات تکمیلی( اطلاعات بیشتر در مورد برآوردهای مواد، نیروی کار و سربار)

1. در سازمان خود بر روی یک متدولوژی  مدیریت پروژه توافق نموده و همیشه آن را به کار ببرید.
2. فلسفه ای که شرکت را به سمت تعالی و بلوغ پروژه هدایت می کند بکار بسته و آن را با افراد دیگر نیز مطرح نماید.
3. نسبت به توسعه طرح های موثر در شروع هر پروژه متعهد باشید.
4. تغییرات محدوده کاررا با تعهد به اهداف واقع بینانه حداقل سازید.
5. بدانید مدیریت هزینه و برنامه ی زمانی 2 جزء لاینفک هستند.
6. فرد مناسبی را به عنوان مدیر پروژه انتخاب کنید.
7. افراد اجرایی را به اطلاعات حامی پروژه مجهز سازید نه اطلاعات مدیریت پروژه.
8. میزان درگیری و پشتیبانی رده سرپرستی پروژه را تقویت نمائید.
9. بجای تمرکز بر روی منابع بر اقلام تحویل دادنی پروژه متمرکز شوید.
10. ارتباط و همکاری موثر داشته باشید، و برای کسب سریع درجه بلوغ و بالندگی به مدیریت پروژه اعتماد کنید.
11.  شناخت برای موفقیت پروژه را با تمامی افراد مدیریت پروژه و رده سرپرستی پروژه به اشتراک گذارید.
12.  نیاز به جلسات غیر سازنده را از بین ببرید.
13.  بر شناسائی و حل سریع و اقتصادی مشکلات متمرکز شوید.
14.  میزان پیشرفت را به صورت مرتب و دوره ای اندازه گیری نمایید.
15.  از نرم افزار مدیریت پروژه صرفاٌ به عنوان یک ابزار استفاده کنید نه به عنوان جانشینی برای سیستم یا برنامه ریزی پروژه و یا مهارت های فردی.
16.  یک برنامه آموزشی برای تمام کارکنان همراه با  دوره های به روزآوری بر مبنای مستند سازی دروس یادگیری شده پایه گذاری نمایید.

ميگويند در كشور ژاپن مرد ميليونري زندگي ميكرد كه از درد چشم خواب بچشم نداشت و براي مداواي چشم دردش انواع قرصها و آمپولها را بخود تزريق كرده بود اما نتيجه چنداني نگرفته بود. وي پس از مشاوره فراوان با پزشكان و متخصصان زياد درمان درد خود را مراجعه به يك راهب مقدس و شناخته شده ميبيند. وي به راهب مراجعه ميكند و راهب نيز پس از معاينه وي به او پيشنهاد كه مدتي به هيچ رنگي بجز رنگ سبز نگاه نكند.وي پس از بازگشت از نزد راهب به تمام مستخدمين خود دستور ميدهد با خريد بشكه هاي رنگ سبز تمام  خانه را با سبز رنگ آميزي كند . همينطور تمام اسباب و اثاثيه خانه را با همين رنگ عوض ميكند. پس از مدتي رنگ ماشين ، ست لباس اعضاي خانواده و مستخدمين و هر آنچه به چشم مي آيد را به رنگ سبز و تركيبات آن تغيير ميدهد و البته چشم دردش هم تسكين مي يابد. بعد از مدتي مرد ميليونر براي تشكر از راهب وي را به منزلش دعوت مي نمايد. راهب نيز كه با لباس نارنجي رنگ به منزل او وارد ميشود متوجه ميشود كه بايد لباسش را عوض كرده و خرقه اي به رنگ سبز به تن كند. او نيز چنين كرده و وقتي به محضر بيمارش ميرسد از او مي پرسد آيا چشم دردش تسكين يافته ؟ مرد ثروتمند نيز تشكر كرده و ميگويد :" بله . اما اين گرانترين مداوايي بود كه تاكنون داشته." مرد راهب با تعجب به بيمارش ميگويد بالعكس اين ارزانترين نسخه اي بوده كه تاكنون تجويز كرده ام. براي مداواي چشم دردتان،  تنها كافي بود عينكي با شيشه سبز خريداري كنيد و هيچ نيازي به اين همه مخارج نبود.براي اين كار نميتواني تمام دنيا را تغيير دهي ، بلكه با تغيير چشم اندازت ميتواني دنيا را به كام خود درآوري. تغيير دنيا كار احمقانه اي است اما تغيير چشم اندازمان ارزانترين و موثرترين روش ميباشد.

 آسان بينديش راحت زندگي كن. اين داستان يعني نغيير چشم انداز براي رسيدن به اهداف

 با ورود به هزاره جديد، مفهوم تغييرات براي دنياي كسب و كار و به تبع آن نيروي انساني شگفت‌انگيز مي‌شود. در اين شرايط و به تناسب آن، نيروي انساني مؤثر، فرهنگ و رهبري، كه زماني در سازمان‌ها كارساز بودند براي سازمان‌هاي جديد متفاوت خواهند بود؛ به‌ويژه اينكه‌‌‌ مديريت منابع انساني به شدت در كانون بازنگري و تحول قرار گرفته است. در اين فضا، مديران براي تحقق اهداف خود در راستاي برنامه‌هاي استراتژيك در حوزه منابع انساني، راهي جز بهره‌گيري از روش‌ها و رويكردهاي مناسب ندارند. بنابراين يكي از وظايف مديران، شناخت سازمان و تلاش آن‌ها براي آشنايي با روندی‌هاي جهاني و نوين مديريت منابع انساني به تناسب ماهيت سازمان است.
سازمان‌هاي پروژه‌محور از ديرباز وجود داشته و بسياري از فعاليت‌ها در اين قالب انجام شده‌اند. اما حركت پرشتاب به سمت دانش‌محوري، انجام فعاليت‌هاي كاري را در قالب پروژه در اينگونه سازمان‌ها اجتناب‌ناپذير كرده است. در نتيجه ضرورت توسعه ساز‌وكارهاي مديريتي براي اداره اين‌گونه سازمان‌ها در اقتصاد دانش به يك موضوع چالش‌برانگيز تبديل شده است، كه در آن ميان مديريت منابع انساني محور اصلي است. مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه محور، علي‌رغم ايفاي نقش اصلي در موفقيت و كسب مزيت رقابتي، موضوعي نسبتاً ناشناخته است. چون نحوه عمل در سازمان‌هاي پروژه‌محور، به دليل استفاده از شيوه موقتي انجام فرآيندهاي كاري در قالب پروژه، با سازمان‌هاي سنتي با مديريت كلاسيك متفاوت است، رويكردهاي پذيرفته شده در زمينه مديريت منابع انساني بايد از اين ساختار منحصر به‌فرد حمايت كنند. لذا با در نظر گرفتن ماهيت موقتي پروژه در سازمان‌هاي پروژه‌محور، كاركرد‌ها و رويكردهاي مديريت منابع انساني بايد به نحوي تكامل يابند كه در راستاي اهداف، استراتژي‌هاي سازمان و فرآيندهاي عملياتي در سازمان عمل كنند. همچنين كاركردها و رويه‌هاي خاص بايد براي خشنودي و رضايت كاركنان در محيط كاري به اجرا در آيند. در نظر نگرفتن اين ملاحظات ممكن است بر كارآيي و كارآمدي كاركنان تاثير گذارد.
كتاب حاضر، كه حاصل مطالعات پژوهشي و مورد‌كاوي‌هاي عميق در چندين شركت معتبر است، به‌عنوان‌ يك منبع محدود اما نو و منحصر به فرد مي‌تواند به مديران منابع انساني، مديران سازمان‌هاي پژوهشي، مراكز علمي و دانشي براي تغيير رويكرد از يك‌جانبه نگري، به ديدگاه چند جانبه در مواجهه با مسائل مديريت منابع انساني كمك كند. همچنين يافته‌هاي حاصل از اين پژوهش براي بهبود راهبردهاي مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي دانشي و پروژه‌محور و نيز مطالعات مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي مشابه كشور مفيد خواهند بود. اين كتاب محصول 2008 كشور آمريكا است.
    
سرفصل هاي اصلي كتاب:

- كاركنان در سازمان‌هاي پروژه‌محور
- جايگاه و اهميت مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور
- لگوي مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه محور
- كاركرد‌هاي مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌‍‌‌محور
- نقش‌هاي مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌‍‌‌محور
- رفاه و سلامت كاركنان در سازمان‌هاي پروژه‌‍‌‌محور               
- رهيافت‌هاي نوين مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور

علاقمندان جهت سفارش مي‌توانند از طريق تلفاكس 44739707 ( پژوهشگاه صنعت نفت) اقدام فرمايند.
 

یادداشت چهارم- مقایسه تطبیقی OPM3و PEM

موسسه مدیریت پروژه آریانا

با توجه به تعریف کلی و شناختی که از 2 مدل ارزیابی OPM3و PEMدر یاداشتهای گدشته صورت گرفت ، برای انتخاب یک مدل که بتواند نیاز های شرکت  را پوشش دهد و با معیارهای تعریف شده یک مدل جامع همخوانی داشته باشد ضروری است به بررسی نقاط قوت و ضعف تطبیقی دو مدل OPM3و PEMبع عنوان مطرح ترین مدل های بالندگی بپردازیم.

جدول 1. نقاط ضعف و قوت مدل تعالي پروژه

یادداشت سوم-مدل تعالي مديريت پروژهPEM

موسسه مدیریت پروژه آریانا

در دو یادداشت گذشته اشاره کردیم که مدل هاي تعالي مدل هايي غير الزامي هستند كه چارچوبي براي ارزيابي ميزان تعالي سازمان ها در به كارگيري بهترين شيوه ها فراهم مي آورند. تقريباً تمام مدل هاي تعالي بين معيارهاي توانمند ساز و معيارهاي نتيجه گرا تفاوت قائل شده اند. معيارهاي توانمند ساز عواملي مي باشند كه باعث مي شوند سازمان بتواند توانمندي هاي خود را بالا ببرد و بلوغ خود را افزايش دهد؛ در حالي كه معيارهاي نتيجه گرا نشان دهنده نتايج حاصل شده در تلاش به سوي تعالي مي باشند.

در ادامه یادداشت اول و دوم که به بررسی مدل های بالندگی سازمانی مدیریت پروژه و نیز به OPM3به عنوان یکی از مدل ها پرداختیم ، در این یادداشت به یکی دیگر از مهمترین این مدل ها خواهیم پرداخت.

مدل تعالي مديريت پروژه IPMA جهانی  مدل تعالي پروژه PEMناميده مي شود كه بر مبناي مدل اروپايي تعالي كسب و كار تهيه شده است. اين مدل مبناي جايزه بين المللي مديريت پروژه مي باشد. مدل تعالي پروژه توسط انجمن مديريت پروژه آلمان (GPM)و بنا به درخواست موسسه بين المللي مديريت پروژه (IPMA)توسعه يافت. اين مدل براي انواع مختلف پروژه ها قابل به كارگيري است. اين مدل از سال 1997 در كشور آلمان مبناي جايزه مديريت پروژه قرار گرفت. اين جايزه تا سال 2000 جايزه مديريت پروژه آلمان نام داشت. در سال 2001 نام آن به جايزه بين المللي مديريت پروژه آلمان تغيير يافت و در سال 2002 جايزه بين المللي مديريت پروژه نام گرفت. اين مدل يك پروژه را با ديدگاهي جامع مورد ارزيابي قرار مي دهد.

مدل تعالي پروژه بر مبناي مديريت كيفيت فراگير و با توجه به 7 مفهوم زير شكل گرفته است:

• رضايت مشتري/کارفرما
• توسعه و مشاركت كاركنان
• شراكت با عرضه كنندگان
• رهبري
• مسئوليت اجتماعي
• منابع و فعاليت ها
• نتايج

 بر اساس مفاهيم بالا 9 معيار استخراج شده است تا بر اساس آنها قضاوت گردد كه آيا پروژه ها در راستاي تعالي مديريت شده اند يا خير. اين معيارها به دو دسته تقسيم شده اند:

1. مديريت پروژه (معيارهاي توانمند ساز): پروژه چگونه است؟ چگونه مديريت مي شود؟
2. نتايج پروژه (معيارهاي نتيجه گرا): پروژه چه دستاوردهايي داشته است؟ خروجي هاي آن چه بوده است؟

در واقع معيارهاي مديريت پروژه اي در مورد ميزان تعالي رويه ها و معيارهاي نتايج پروژه در مورد ميزان تعالي نتايج اظهار نظر مي كنند. اين نه معيار و وزن آنها در شكل 5 نشان داده شده است.

در زير به بيان كلي اين معيارها مي پردازيم:

1- اهداف پروژه (140 امتياز)

منظور آن است كه پروژه چگونه اهدافش را بر مبناي  اطلاعات  گسترده ذي نفعان درگير در پروژه تدوين كرده، توسعه داده، بررسي كرده  و محقق مي سازد.

2- رهبري (80 امتياز)

چگونه رفتار همه مديران پروژه الهام بخش، پشتيباني كننده و ترويج دهنده "تعالي پروژه" مي باشد.

معيارهاي اصلي مدل تعالي پروژه

3- كاركنان (70 امتياز)

چگونه اعضاي تيم پروژه مشاركت داده مي شوند، استعداد آنها چگونه نگريسته شده و مورد استفاده قرار مي گيرد.

4- منابع (70  امتياز)

چگونه منابع موجود به صورت موثر و كارآمد مورد استفاده قرار مي گيرند.

5- فرايندها (140 امتياز)

چگونه فرايندهاي مهم پروژه شناسايي، بررسي و در صورت لزوم تغيير مي كنند.

همچنين معيارهاي نتايج پروژه در زير فهرست شده اند:

6- نتايج مشتري (180 امتياز)

پروژه در رابطه با رضايت و انتظارات مشتري به چه دست مي يابد.

7- نتايج كاركنان (80 امتياز)

پروژه در رابطه با رضايت و انتظارات كاركنان درگير در آن به چه دست مي يابد.

8- نتايج ساير طرف هاي درگير (60 امتياز)

پروژه در رابطه با رضايت و انتظارات ساير ذي نفعان به چه دست مي يابد.

9- نتايج پروژه و نتايج كليدي عملكرد

پروژه در رابطه با نتايج مورد نظر آن به چه دست مي يابد

  جريان فرايند ارزيابي جايزه بين المللي مديريت پروژه

شكل فوق جريان فرايند ارزيابي جايزه بين المللي مديريت پروژه را نشان مي دهد. تيم پروژه با يك اظهارنامه رسمي كه تشريح كننده نحوه برآورده نمودن معيارهاي مدل "تعالي پروژه" است، براي " جايزه بين المللي مديريت پروژه IPMA" درخواست نمايد. اين اظهارنامه يك خود ارزيابي است كه به تيم پروژه در درك نحوه موفقيت و در شناسايي نقاط قوتشان و استفاده از حوزه هاي بهبود كمك مي كند.

هر تقاضانامه توسط تيمي متشكل از حداقل 4 ارزياب با تجربه بالا در مديريت پروژه ارزيابي مي شود. چه لوح اعطا شود و چه نشود، تيم هاي پروژه از ارزيابان در مورد ارزيابي گزارش بازخور دريافت مي كنند. كميته داوري جايزه تيم هاي پروژه اي را كه توسط تيم پروژه مورد بازديد يك يا دو روزه قرار مي گيرند، انتخاب مي نمايد. هدف اين بازديد تكميل ارزيابي و پاسخگويي به سوالات بيشتر ارزيابان است. اعضا كميته داوري نمايندگان شركت ها، صاحب نظران و ساير سازمان هاي مجري مديريت پروژه هستند. آنها بر مبناي ارزيابي هاي نهايي تصميم مي گيرند كه چه تيم هاي پروژه اي برنده لوح و كدام تيم پروژه " جايزه بين المللي مديريت پروژه IPMA" را دريافت مي كنند

چه تيم هايي مي توانند درخواست نمايند؟

تيم هايي مي توانند براي "جايزه بين المللي مديريت پروژه IPMA" درخواست نمايند كه نيازمنديهاي زير را برآورده نمايند.

• حداقل سه كارمند در پروژه كار كنند.
• حداقل 3 واحد سازماني – مستقل از يكديگر- در پروژه مشاركت نمايند.
• پروژه بايد حداقل 6 ماه پيش از زمان درخواست شروع شده باشد.
• بايد حداقل 100 نفر كار روز در پروژه صرف شود.
• پروژه بايد:
• يا تمام شده باشد يا تاريخ پيش بيني شده پايان پروژه نبايد بيش از 12 ماه از زمان درخواست باشد.
• يا تا تاريخ درخواست حداقل 3 مرحله تعريف شده پروژه پايان پذيرفته باشد.
• پروژه بايد نيازمنديهاي تعريف پروژه مبناي شايستگي بين المللي (ICB)IPMAرا برآورده نمايد.
• اطلاعات پروژه بايد مجوز انتشار داشته باشد

یادداشت دوم- مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه (OPM3)

موسسه مدیریت پروژه آریانا

در ادامه یادداشت اول که به بررسی مدل های بالندگی سازمانی مدیریت پروژه پرداخته شد، در این یادداشت به یکی از مهمترین این مدل ها خواهیم پرداخت.

مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه (OPM3)در توالي استانداردهاي چاپ شده توسط انجمن مديريت پروژه (PMI)منتشر شده است. اطلاعات موجود در مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه (OPM3)بر مبناي ورودي هاي گسترده اي از مشاوران و متخصصان مديريت پروژه بوده و با مطالب و فرايندهاي کتاب راهنماي پيکره ي دانش مديريت پروژه منطبق مي باشند. مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه در يک دوره ي تقريباً شش ساله توسعه يافت و در اين زمان بيست و هفت مدل بلوغ مورد بررسي قرار گرفت. بيش از هشتصد داوطلب و متخصص مديريت پروژه  از تقريباً تمامي صنايع از 35 کشور جهان به صورت فعالانه در اين پروژه درگير بوده اند^.

به صورت خلاصه مي توان گفت که مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه از سه عنصر عمومي تشکيل شده است:

• دانشکه نشان دهنده ي مطالب موجود در استاندارد مي باشد؛
• سنجشکه روشي را جهت مقايسه با استاندارد فراهم مي آورد
• بهبودکه تغييرات سازماني امکان پذير را ميسر مي نمايد.

مراحل اجراي OPM3

لازم است افرادي که با OPM3کار مي کنند پيش از شروع کار با مراحل اجراي آن آشنا شوند. اين مراحل که به دانش، سنجش و بهبود مرتبط مي باشند، عبارتند از:

دانش

مرحله ي 1: آمادگي براي سنجش. اولين مرحله براي سازمان عبارت است از آمادگي براي فرايند سنجش بلوغ مديريت پروژه سازماني در ارتباط با مدل. اين کار دربرگيرنده ي درک مطالب مدل و آشنايي با مديريت پروژه ي سازماني و با عملکرد OPM3مي باشد. مطالب اين استاندارد شامل متني تشريحي به همراه پيوست ها و يک واژه نامه، ابزار خود ارزيابي و سه رهنمون OPM3دربر گيرنده ي داده هاي تفصيلي بهترين شيوه ها مي باشد.

سنجش

مرحله 2: انجام سنجش. گام بعدي عبارت است از سنجيدن درجه ي بلوغ سازمان در مديريت پروژه ي سازماني. براي انجام اين کار سازمان بايد بتواند مشخصه هاي وضعيت کنوني بلوغش را با آنهايي که در مدل ذکر شده اند، مقايسه نمايد. اولين گام سنجش عبارت است از بررسي بهترين شيوه هايي از استاندارد که در حال حاضر توسط سازمان ارائه مي شوند يا نمي شوند و شناسايي وضعيت عمومي سازمان در گستره ي بلوغ سازماني مديريت پروژه. ابزار خودسنجشي ارائه شده توسط OPM3يک راه براي تحقق اين امر است، هر چند که ممکن است سازمان ها خود نيز ابزارهاي مخصوص خود را توسعه دهند.

سپس در دومين مرحله از سنجش، سازمان به منظور تعيين اينکه چه قابليت هاي مشخصي با هر يک از بهترين شيوه ها مرتبط مي باشند، براي جمع آوري اطلاعات بيشتر و با تفصيل بيشتر اقدام مي کند. نتايج اين مرحله  سنجش مي توانند سازمان را به برنامه اي براي بهبود، تکرار سنجش يا خروج از فرايند هدايت نمايند.

بهبود

مرحله ي 3: برنامه ريزي براي بهبود.براي آن دسته از سازمان هايي که به منظور افزايش بلوغ مديريت پروژه اي خود تصميم به پيگيري بهبودهاي سازماني مي گيرند، نتايج مرحله پيشين مي تواند سازمان را به برنامه اي براي بهبود هدايت نمايد. مستندسازي قابليت هايي که سازمان داراي آنها مي باشد يا نمي باشد (و همينطور وابستگي هاي ميان آنها)، رتبه بندي قابليت ها و نتايج مورد نياز را بر اساس اولويت آنها براي سازمان ميسر مي سازد.

مرحله ي 4: اجراي بهبود.در اين مرحله تغييرات سازماني به اجرا در مي آيند. به محض آنکه برنامه معين شد، سازمان بايد آن برنامه را اجرا نمايد، يعني اجراي فعاليت هاي توسعه سازماني مورد نياز براي حفظ قابليت هاي لازم و پيشروي در مسير ارتقاء بلوغ مديريت پروژه  سازماني.

بازگشت به سنجش و بهبود

مرحله ي 5: تکرار فرايند. با تکميل شدن برخي از فعاليت هاي بهبود، سازمان مي تواند براي سنجش مجدد جايگاه خود در گستره ي بلوغ سازماني مديريت پروژه به مرحله ي سنجش بازگردد يا اينکه به منظور آغاز بررسي ساير بهترين شيوه هاي شناخته شده در سنجش پيشين، به مرحله ي 3 باز گردد‌

 ابعاد مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه را نشان مي دهد.

ابعاد مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه‌

پيشروي در بلوغ طراحي شده در OPM3ابعاد متفاوت يا روش  هاي متعدد نگريستن به بلوغ سازماني را در بر مي گيرد. يکي از اين ابعاد عبارت است از نگريستن به بهترين شيوه ها از نقطه نظر ارتباط آنها با مراحل پيش رونده ي فرايند بهبود يعني از استانداردسازي تا اندازه گيري تا کنترل و نهايتاً بهبود مستمر. بعد ديگر عبارت است از پيش روي در بهترين شيوه هاي مرتبط با هر يک از حوزه هاي مديريت پروژه، مديريت برنامه و نهايتاً مديريت سبد. هر يک از اين پيشروي ها مي تواند داراي گستره اي طولاني باشند که اغلب سازمان ها علاقه مندند آن را طي نمايند. همچنين درون اين دو بعد نيز پيشروي در افزايش قابليت هايي نهفته است که  به هر يک از بهترين شيوه ها منتج مي گردند.

مشخصه های بارز استاندارد OPM3که توسط PMIمطرح گردیده به شرح ذیل می باشند:

1- استاندارد OPM3جهت اندازه گیری بلوغ سازمانی مدیریت پروژه طراحی شده است، نه چگونگی رعایت استاندارد PMBOKدر یک پروژه.

2- استاندارد OPM3توسط PMIو با رعایت استانداردهای PMBOKطراحی شده است.

3- استاندارد OPM3قابلیت آنالیز مغایرت بین سطح فعلی دانش مدیریت پروژه در سازمان را با وضعیت ایده آل داراست.

4- استاندارد OPM3توانایی شناسایی قابلیتهایی که یک سازمان جهت ارتقاء دانش مدیريت پروژه نیاز دارد را داراست.

5- استاندارد OPM3توانایی شناسایی اقداماتی که باعث بهبود و ارتقاء دانش مدیریت پروژة سازمانی می شود را داراست.

6- استاندارد OPM3قابل استفاده در شرکتهای پیمانکاری و پیمانکاری عمومی می باشد.

 اجزاء اصلی استاندارد OPM3در شکل زیر دیده می شوند

Best Practice

• براي مديريت پروژه سازماني، راهكار برتر يعني: توانايي تحويل موفقيت‌آميز پروژه طبق پيش بيني راهبردهاي تعيين شده از طرف سازمان. در واقع اهداف اصلی که قرار است برای یک سیستم مدیریت پروژه محقق گردد.

Capability

• گامهاي افزايشي در خلال مسير رشد بلوغ
• مجموعه‌اي از مهارتها باعث مي‌شوند تا دستيابي به راهكارهاي برتر ممكن شود
• وجود يك مهارت با كمك نتيجه يا نتايجي كه از آن متصور است شناسايي مي‌شود.

Outcome

• نتايج، بازخوردهاي قابل لمس يا غيرقابل لمسي هستند كه از بروز يا به كار بردن مهارت حاصل مي‌شود.

KPI

• شاخص كليدي اندازه‌گيري  روش و ابزاري را نشان مي‌دهد كه با كمك آن نتايج قابلیتها اندازه‌گيري مي‌شوند.

مراحل ارزیابی و تعالی از طریق OPM3 :

1. انجام اموزشهای مورد نیاز اولیه مرتبط با OPM3
2. پیاده سازی سیستم ها و استاندارد های مرتبط با پروژه، طرح و پورتفولیو
3. انجام خود ارزیابی اولیه با استفاده از 151 سوال اولیه
4. انجام ارزیابی جامع
5. تحلیل نتایح و بدست اوردن میزان تعالی مدیریت پروژه سازمانی از طریق نمودارهای OPM3
6. شروع بهبود
7. ارزیابی مجدد

ترجمه متن کامل استاندارد مذکور توسط انتشارات آریانا در سال 86 به چاپ رسیده است.

یادداشت اول : مدل های تعالی و بالندگی مدیریت پروژه

موسسه مدیریت پروژه آریانا

مقدمه:

امروزه روشها و الگوهای مختلف در دنیا برای ارزیابی، عارضه یابی و تعالی سازمانها، خصوصا سازمانهای پروژه محور موجود است و فعالان شرکتهای پروژه محور می کوشند با بررسی موضوعات مرتبط با نحوه بهبود و تعالی مدیریت پروژه های سازمان و انتخاب یک مدل مناسب برای استراتژی تعالی مدیریت پروژه سازمان به اهداف مورد نظر دست خود در بالندگی و دستیابی به مزیت رقابتی در سازمان خود دست یابند .

دراین سلسله نوشتار در چهار یادداشت جداگانه به بررسی متدولوژی هایی خواهیم پرداخت که برای ارزیابی و ممیزی پروژه ها و سازمانهای پروژه محور به کار برده می شوند و با توصیف خلاصه ویژگی های  OPM3 و PEMو مقایسه تطبیقی ایندو با یکدیگر تلاش می کنیم تا خوانندگان را با معیارهای انتخاب یک مدل تعالی برای ارزیابی وضعیت مدیریت پروژه سازمان مدد رسانیم

فرایند ارزیابی سازمان پروژه محور

الف: تعيين وضعيت موجود

در اين مرحله بايد مشخص شود كه وضعيت پروژه و سازمان چگونه است. منظور از وضعيت عبارت است از ميزان بلوغ فرايندها. براي پاسخ به چنين سوالي بايد مباني براي اندازه گيري بلوغ فرايند در اختيار داشته باشيم.

 چرخه حيات بهبود فرايند

ب: تعيين وضعيت مطلوب

منظور اين مرحله آن است كه بدانيم هدف تلاش هاي بهبود فرايند رسيدن به چه سطحي از بلوغ است. اين هدف گذاري مي تواند كوتاه مدت و يا بلند مدت باشد.

ج: نحوه دستيابي به وضع مطلوب

فاصله بين وضع موجود و وضع مطلوب شكاف بلوغ فرايندناميده مي شود. براي پر كردن چنين شكافي بايد نيازهاي بهبود فرايندها الويت بندي شوند. سپس فرايندهايي براي بهبود انتخاب گردند و اقدامات بهبود تعيين و پروژه هاي بهبود اجرا شوند.

د: تعيين عملكرد بهبود

تا اين مرحله برخي پروژه هاي بهبود اجرا شده اند. در اين مرحله بايد ميزان اثربخشي و كارايي اقدامات بهبود در مقايسه با اهداف تعيين شده مشخص شود. اگر اهداف برآورده شده باشد، ممكن است پروژه هاي ديگري مورد نياز باشند و اگر اهداف محقق نشده باشند بايد با تحليل علل ريشه اي به مشكلات مسبب عدم تحقق اهداف پي برد.

تعريف ، مشخصه ها و ابزارهاي مميزي پروژه

برآورد مي شود كه در حدود 90% پروژه ها به صور جدي مورد بازنگري يا مميزي قرار نمي گيرند. علاوه بر اين آموخته ها نيز براي بهبود پروژه هاي آتي ثبت و بايگاني نمي شوند. تجربه نشان داده است كه آن 10% پروژه هايي كه به صورت جدي مورد مميزي قرار مي گيرند، توسط سازمان هايي با مديريت بهينه كه به بهبود مستمر و يادگيري سازماني تعهد دارند، اجرا مي شوند. در واقع مميزي پروژه ابزاري براي پشتيباني از بهبود مستمر و يادگيري سازماني محسوب مي گردد^.

بايد توجه داشت كه در بسياري از متون و استانداردهاي مديريت پروژه واژه هاي مميزي، ارزيابي و بازنگري پروژه مترادف و يا با معني نزديك هم آورده شده اند.

انتخاب و اجرای  متدولوژی مناسب  و مشترک برای ممیزی پروژه های  

برای استقرار و بهبود سیستم مدیریت پروژه وجود یک طرح مبنا جهت بررسی میزان بهبود و نیز یافتن نقاط ضعف و قوت و امتیاز سیستم اهمیت زیادی دارد.لذا در این راستا پیشنهادات زیر مطرح می گردد:

• انتخاب متدولوژی مناسب برای ارزیابی
• تشکیل تیم ارزیابی و ممیزی پروژه های سازمان
• انجام یک پیش ارزیابی اولیه برای ممیزی و مشخص کردن امتیاز پروژه ها و طرحها و سازمان
• بهبود و ایجاد راهکارهای مشخص برای ارتقاء

- معیارها و الزامات یک مدل ارزیابی مدیریت پروژه:

یک مدل ارزیابی جامع باید مشخصه های ذیل را دارا باشد:

• داراي معيارهاي نتيجه گرا و توانمند ساز گرا
• توانايي ارزيابي جنبه هاي پروژه اي، فردي، سازماني و محيطي.
• وجود مرجع معتبر بين المللي براي مدل
• كميت پذير بودن مدل؛ به گونه اي نتايج مميزي و ارزيابي در قالب عدد بيان گردد.
• اعتبار مدل؛ به گونه اي كه در ارزيابي هاي متوالي يا توسط ارزيابان متفاوت نتايج سازگار و معتبر حاصل شود.
• يكپارچه و سازگار بودن جنبه هاي مختلف مدل
• وجود بستر مناسب و دانش اولیه

از زاویه دیگر باید مدلی را انتخاب کرد تا موفقیت پروژه ها را تضمین کند. عناصراصلي تاثيرگذار بر موفقيت پروژه عبارتند از:

• دسته عوامل انساني
• دسته عوامل سازماني
• دسته عوامل محيطي

الف- عوامل انساني:

• شايستگي دانشي مدير پروژه: يعني آنچه آنها در مورد دانش مديريت پروژه مي دانند.
• شايستگي هاي عملكردي مديريت پروژه:  يعني آنچه را كه آنها با به كار گيري دانش مديريت پروژه اي خود قادر هستند انجام دهند.
• شايستگي هاي شخصي مديريت پروژه:  يعني افراد هنگام اجراي پروژه چگونه رفتار مي كنند و شيوه هاي برخورد و خصوصيات شخصيتي آنها چگونه است
• شايستگي دانشي فني- يعني آنچه آنها در مورد دانش فني پروژه مي دانند.
• شايستگي هاي عملكردي فني:يعني آنچه را كه آنها با به كار گيري دانش فني پروژه اي خود قادر هستند انجام دهند.

ب- عوامل سازماني:

• هدف ها و استراتژي ها- هدف ها بيان كننده مقصود غايي و هميشگي پروژه يا سازمان درگير در پروژه مي باشند. استراتژي ها نيز ابزارهايي هستند كه اين سازمان ها مي تواند بدان وسيله به هدف هاي بلند مدت خود دست يابند^.
• فرهنگ سازماني- فرهنگ سازماني نشان دهنده مجموعه اي از ارزش ها، باورها، هنجارها و تفاهم هايي است كه سازمان در آنها با كاركنان وجوه اشتراك دارد.
• رهبري- رهبري عبارت است از توانايي نفوذ در اشخاص به طوري كه با ميل و خواسته خود در جهت حصول به هدف هاي تعيين شده گام بردارند.
• فرايندهاي مديريت پروژه- فرايندهايي هستند كه كار پروژه را تشريح، سازماندهي و تكميل مي كنند و براي بيشتر پروژه ها در اغلب زمان ها قابل اجرا مي باشند.
• فرايندهاي فني- فرايندهاي فني يا محصول گرا محصول پروژه را مشخص و ايجاد مي كنند. اين فرايندها اغلب توسط چرخه حيات پروژه تعريف مي شوند و با تغيير حوزه كاربردي تغيير مي كنند
• فرايندهاي عمومي سازماني- فرايندهاي عمومي سازماني يا مديريتي گونه اي از فرايند ها هستند كه در همه سازمانها وجود دارند و نقش پشتيباني از فرايندهاي مديريت پروژه اي و فني را بر عهده دارند.
• رضايت كارفرما- رضايت كارفرما عبارت است ميزان خشنودي صاحب اصلي پروژه از نحوه ايجاد پروژه و ويژگي هاي آن.
• رضايت مصرف كننده- رضايت مصرف كننده عبارت است از ميزان خشنودي مصرف كننده و استفاده كننده پروژه از ويژگي هاي آن. مصرف كننده مي تواند درون سازمان هاي درگير در پروژه و يا در محيط پروژه حاضر باشد.
• رضايت تاميين كننده- رضايت تامين كننده عبارت است از ميزان خشنودي تامين كنندگان كالا، خدمات و تجهيزات پروژه از منافع حاصل شده از پروژه براي آنها.
• رضايت كاركنان- رضايت كاركنان عبارت است از ميزان خشنودي كاركنان و تيم درگير در پروژه از نحوه تعريف و  اجراي فرايندهاي مديريت پروژه، فني و عمومي سازمان.

ج -عوامل محيطي

• محيط قانوني- محيط قانوني دربرگيرنده سياست ها، قوانين و مصوبات سازمانها، نهادها، كشور يا كشورهاي درگير در پروژه مي باشد.
• محيط اقتصادي- محيط اقتصادي عبارت است از ماهيت و مسير اقتصادي كشورها، صنايع و سازمان هايي كه پروژه در آنها انجام مي شود.
• محيط سياسي- محيط سياسي عبارت است از سياست ها و ديپلماسي هاي داخلي و خارجي كه بر پروژه اثر گذار مي باشند.
• محيط فرهنگي اجتماعي- اين محيط عبارت است هنجارها، ارزش ها و باورهايي كه در محدوده اي فراتر از سازمان هاي  پروژه موجود مي باشد.
• محيط فني - محيط فني شامل پيشرفت ها و نوآوري هايي مي شوند كه فرصت ها و تهديدهايي را براي كسب و كار فراهم مي آورند.
•   بازار محصولات پروژه- منظور بازارهاي بالقوه و بالفعل براي خريد و فروش محصولات پروژه است.
• منابع خارجي- منظور تمام منابعي است كه در محيط وجود دارند و پروژه به طور مستقيم يا غير مستقيم به آنها نيازمند مي باشد.
• رضايت جامعه-  رضايت جامعه عبارت است از ميزان خشنودي اركان جامعه از تعريف، اجرا و نتايج پروژه.
• بايد در نظر داشت كه توجه همزمان به هر سه عامل انساني، سازماني و محيطي و شناخت تاثيرات اين عوامل بر پروژه در موفقيت پروژه نقش بسيار زيادي ايفا مي كند.

با توجه به الزامات فوق مدل هاي قابل دستيابي موجود در حرفه مديريت پروژه براي ارزيابي پروژه ها مورد مطالعه قرار گرفته است. تا یک مدل جامع که بیشتر الزامات یک مدل ارزیابی را پوشش دهد انتخاب گردد.

• بررسی و مقایسه تطبیقی مدلهای ارزیابی و تعالی مختلف ارایه شده برای مدیریت پروژه

براي مميزي پروژه ها روش هاي مختلفي مورد استفاده قرار مي گيرد. برخي از اين روش ها توسط متخصصين حرفه اي مديريت پروژه طراحي شده اند و برخي نيز توسط موسسات بين المللي مديريت پروژه و با مشاركت متخصصيني از سراسر جهان ابداع شده اند. مطرح ترين اين مدل ها عبارتند از

• مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه (OPM3)،
• مدل تعالي پروژه (PEM)،
• مدل ابداعي پروفسور كرزنر،

 نكته اي كه در مورد اين مدل ها حائز اهميت مي باشد، مدل مرجع آنهاست كه مبناي طراحي مدل واقع شده اند. براي مثال مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه (OPM3)و مدل ابداعي پروفسور كرزنر هر دو از استاندارد پيكره دانش مديريت پروژه به عنوان مرجع اصلي استفاده نموده اند، در حالي كه مدل تعالي پروژه (PEM)از مراجع EFQMو مبناي شايستگي بين المللي (ICB)به عنوان مرجع استفاده كرده اند.

با توجه به جهان شمول بودن دو مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه (OPM3)و مدل تعالي پروژه (PEM)و شناخت بيشتر اين دو مدل در ايران و همچنين برآورده شدن اكثر الزامات كارفرما در اين دو مدل و نیز دارا بودن بیشتر معیارهای یک مدل ارزیابی جامع در این طرح این دو مدل بررسی تحلیلی شده و در یادداشت های بعدی جداگانه به مشخصات و ویژگی های هریک از دو مدل خواهیم پرداخت

مروري كوتاه بر نحوه مديريت پروژه‌هاي كلان زيربنايي كشور نشان مي‌دهد ؛ شيوه‌هاي قراردادي براي مديريت پروژه‌هاي كلان را مي‌توان به هفت نوع روش كلي زير طبقه‌بندي نمود:

·       طراحي و اجراءبصورت مجزا

·       قرارداد مديريت (MC)

·       قرارداد مديريت اجرايي

·       قرارداد طراحي ومديريت

·       قرارداد دستمزدي

·       روش “ساخت –بهره‌برداري –انتقال”(BOT)

·       روش “مهندسي –خريد- اجرا “(EPC)[1][1]

در ادامه به شكل مختصر به توضيح هريك از اين شيوه هاي قراردادي –خصوصا تيپ قراردادهاي EPC–مي‌پردازيم:

۱)  قرارداد طراحي –اجرا / روش سنتي/ طراحي و اجرا بصورت مجزا

در اين روش كه بطور سنتي در قراردادهاي اجرايي مورد استفاده قرار مي‌گيرد، كارفرما طراحي پروژه را برطبق نيازهاي خويش به طراح واگذار نموده تا مجموعه‌اي از نقشه‌هاي مورد نياز براي مناقصه و اجراي كار را تهيه نمايد. كاستي‌ها و معايب بالقوه‌اي در رابطه با فرم قرارداد “طراحي –مناقصه –اجرا” وجود دارند از جمله اينكه زمان تكميل كل پروژه بدليل جدا بودن مراحل طراحي و اجرا طولاني مي‌شود. بعلاوه طراحي‌هاي انجام شده ممكن است با قابليت‌هاي فني پيمانكار اجرايي مطابقت نداشته‌باشد. به همين دليل هنگامي‌كه بخش قابل توجهي از تأمين مالي پروژه از طريق وام باشد اين روش مورد قبول وام دهندگان نخواهد بود.

2) پيمانكاري مديريتManagement Contracting(MC):

مديريت پيمان MCشخصيتي است حقوقي كه به نمايندگي از طرف مجري طرح مسؤوليت مديريت؛ كنترل و هماهنگي پروژه ها و مراحل اجرايي را به عهده دارد. مديريت طرح وظايف خود را در چارچوب روشها ؛ضوابط و دستورالعملهايي كه به تاييد مجري رسيده است انجام داده و با اعمال مديريت مستقيم و روزانه بر ساير عوامل اجرايي در مقابل مجري مسؤوليت صحت انجام كيفي و كمي كار را طبق مشخصات؛ برآوردها و برنامه‌هاي اوليه و تغييرات احتمالي آن با ارايه گزارشات مستمر بعهده دارد.

در حقيقت مجري جهت مديريت؛ كنترل و هماهنگي پروژه‌ها و مراحل اجرايي طرح پس از كسب مجوز از مراجع ذيصلاح مي‌تواند از يك شركت بعنوان مديريت پيمان MCاستفاده و كليه وظايف و مسؤوليت‌هاي كارفرمايي را به جز برخي موارد كه ذكر خواهد شد به وي تفويض كند.

در واقع پيمانكار مديريت پيمان MCنقش مديريتي كارفرما را در قراردادهاي سنتي “طراحي –مناقصه –اجرا” ايفا نموده و بدين‌ترتيب وظايف و مسؤوليتهاي كارفرما را كاهش مي‌دهد. در نمودار 1نحوه ارتباط MCرا با كارفرما و پيمانكاران پروژه نشان داده‌ايم.

در اين روش:

·       پرداخت به پيمانكار مديريت پيمان معمولاً بصورت Cost Plus Feeانجام مي‌گردد.

·       كارهاي اجرايي معمولاً به قسمتهاي كوچكتري تقسيم گرديده و رقابت زيادي در مناقصه ايجاد مي‌شود.

·       براي هر قسمتي از كارها كه به مناقصه مي‌رود طراحي بايد تكميل شده باشد.

·       در اين نوع قرارداد در مقايسه با روش طراحي و اجرا بصورت جداگانه؛ طراح در مراحل اولية طراحي بايد تصميمات بيشتري اتخاذ نمايد.